2015年集团新绩效制度解读

集团绩效管理小组

2015年第二季度起,集团员工绩效考核制度实行新的管理办法,那么新的绩效方案主要有哪些突破?2015年如何更好地利用绩效管理提高公司及员工的整体绩效?在此,绩效管理小组与大家一起谈谈新的绩效考核管理办法。


一、所有员工的考核与组织绩效挂钩

所有员工的个人考核与组织绩效挂钩,并依据级别设定不同的权重。相关权重(组织考核系数权重:个人考核系数权重)分布如下:



二、在组织绩效与个人绩效挂钩分布比例作为参考的前提下把控考核的客观性

集团各区域公司/项目部/职能中心结合季度/年度所在组织绩效的结果参考以下等级分布比例对组织内员工进行考核定级,并对参考比例进行了调整。


       

  三、对各等级对应的分数区间及考核系数进行调整

员工个人等级最终根据个人考核在组织内的排名确定,且对A、B、C等级对应的考核系数进行了调整。

员工季度考核分数与等级对应参考表




四、对绩效奖金基数的体现形式进行调整

中、高层年薪制员工的绩效年薪进行季度核算,于年底一次性发放。以员工个人的绩效年薪的70%,并按四个季度划分后所得金额作为绩效考核计算基数;非年薪制员工以月工资的24%作为季度绩效奖金计算基数,同时为了保证成本的可控性,设定上限不超过5000元,下限不低于1000元 ,并按季度发放。


五、对区域公司/项目部(专业线)负责人实行双向考核

为了进一步扩大强集团管理模式的引导,将区域公司/项目部(专业线)负责人现行的单项考核调整为集团、项目双向考核,并结合业务特性设置不同的考核权重(集团:项目),如法务类(6:4)、招采成本(6:4)、财金(5:5)、营销(5:5)、人资行政(5:5),非地产类(3:7)、工程类(其他区域工程类6:4)。


六、拟定难度系数

计划管理部结合业务部门、职能部门工作特性拟定难度系数,经总裁办审批,以平衡业务部门与职能部门的评估。建议系数为1.2-0.8。


七、对行政后勤类、接待类人员的考核形式进行了调整

考虑到行政后勤类、接待类人员的工作内容比较固化,工作岗位特性以服务为主,故加大对这类人员在工作过程的行为、态度等周边绩效的考核力度,以提升服务质量。

       

那么2015年如何更好地利用绩效管理提高公司及员工的整体绩效,重点需要把握以下几方面:

一、树立正确的绩效文化

1、绩效管理的最终目标是提高员工个人的绩效水平,进而促进组织绩效的提升,达成组织目标。因此任何绩效管理手段都是管理者手中的工具,都是为这一最终目标服务的。但是往往在实际工作中,部分人员的个人绩效与组织绩效是偏离的,甚至出现员工绩效很高,组织绩效很低的情况,究其原因,很多都是由于企业内部没有树立正确的绩效观念,员工对绩效考核产生了曲解,从而使绩效对员工行为的引导步入歧途。

2、任何绩效管理都需要正确的绩效文化的支持。树立正确的绩效文化首先要树立端正的、积极的企业文化,这是企业最高领导的首要责任。其次,各部门领导应在工作中以身作则,端正绩效意识与文化,切莫让绩效考核成了笼络人心、拉帮结派的工具。最后所有员工也应该以客观、理性的心态对待绩效管理,把绩效考核当做提升自身工作能力,提高自我价值的手段。只有这样,绩效管理才能发挥其应有的作用。

        

二、考核者应客观公正地进行考核,对绩效考核进行过程控制

1、明确绩效考核的职责和权限

人资行政中心对绩效考核进行归口管理,负责对绩效管理工作的组织、协调、培训和指导等,对考核的全过程进行控制和整体考核过程的检查总结;各部门领导负责本部门的具体考核事宜,并创建良好的沟通渠道,使双方能顺畅、有序的沟通并保证考核信息的全面客观。

2、绩效考核过程必须经过策划,并在受控条件下进行。

不仅要有明确的目标和周密计划,而且要使绩效考核的各阶段都处于受控状态。绩效考核实际上是一种非常有效的管理工具。如果能够合理运用绩效考核结果,不仅可以客观评价下属的工作业绩,而且更为积极的意义是可以通过绩效考核中的沟通来帮助下属认识到其工作的不足之处,并与下属一起分析影响工作绩的原因,然后采取相应的措施来帮助下属提高工作绩效。

同时,要让管理者认识到,让下属绩效考核结果都非常接近,并以此来显示自己的公平的做法实际上是不公平的,“平均绩效”只会成为绩效较好的下属放弃持续努力的直接原因。在准确界定下属的工作绩效的基础上,合理区分绩效较好者和绩效较差者是管理者的重要职责。


 三、部门领导和员工之间需加强绩效沟通,重视员工绩效改进计划

1、通过对绩效结果的反馈,总结绩效达成的经验,找出绩效未能有效达成的原因,并设法帮助员工提出具体的绩效改进措施,为以后更好地完成工作打下基础。 

2、使员工明确自己的长处与不足,提高自主管理能力。关注员工工作态度和工作能力,帮助员工更好地完善自己,并提高员工的技能,也有助于帮助员工进行职业生涯规划。 

3、结合上一绩效周期的绩效计划完成情况,并结合员工新的工作任务,和员工一起明确下一阶段的绩效目标,推动绩效管理的执行和优化。

 4、沟通拓展上下沟通的渠道,并使员工个人目标与组织目标达成一致。

       

任何管理工具都不是十全十美的,绩效管理同样也是如此。无论采取多少技术手段、科学方法,最终的考核结果也无法达到百分之百的准确。因此,绩效管理需要高层领导、全体员工共同重视和完善,最终达到公司组织绩效、员工个人绩效的共同提升。