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浅谈组织绩效与个人绩效的区别与联系

集团人资行政中心 绩效管理小组


2014年第二季度起,公司的员工个人绩效考核与组织绩效挂钩。组织绩效与个人绩效的问题,是人力资源工作者经常遇到的一个问题,尤其是对于部门管理者来讲,组织绩效与个人绩效的区别、平衡更是一个困扰,在此,我就组织绩效、个人绩效与大家一起谈谈个人的理解。


一、 公司

就公司而言,个人绩效是手段,组织绩效是目的。公司首先关注的永远是组织的整体绩效。在一个周期内,关注的是公司整体的效率、效益、气氛、人才发展等等,考虑的是组织的整体性,长期性和结果性。个人绩效是组织绩效的必要条件,但仅仅有个人绩效并不保证一定有组织绩效。组织绩效远远不是个人绩效的简单叠加。如果仅仅针对员工个人的绩效结果进行考核,必然埋没其对部门或团队的贡献,长此以往,就会养成员工“个人英雄主义”思想,而忽视对团队与组织绩效的责任感,相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力。现代化的管理提倡的是员工之间的团队协作与配合,尤其是个人绩效与组织绩效产生冲突的情况下,必定是先保障组织绩效,而后才是个人绩效。

绩效目标的设定遵循SMART原则,R(Relevant)即个人绩效目标需与部门组织绩效关联,如果个人绩效的制定和组织绩效之间没有关联性,那么个人绩效即使再优秀,组织绩效也无法达成。

举例:公司档案管理整改,组织的目标是保证数量与质量的全部整改。但员工绩效目标的设定上可能只在数量上有一个指标,但对质量或是效果没有设定指标,最终的结果可能会是这样:资料员拼了命地完成了相当多数量的资料整改,更甚者超额完成,但最终并未达到档案整改的目的与效果,组织绩效也无法达成。

另一个问题就是指标的导向性,就是个人与组织的绩效均达成了,但其达成是建立在损害企业长期利益上的短期急功近利行为。

举例:设计的把握与完成,短期看是完成了工作“量”,但因为设计的效果把握不准、材料、施工工艺选择不当等问题导致后期大量的拆除与重建、加固或是补强,造成成本上浪费,长期看更有可能使企业失去了竞争力。所以指标的导向性不能着眼于短期,一定要考虑对于绩效的导向性是否有利于公司的长远发展。


二、 部门

就理论而言,公司整体绩效、组织绩效、个人绩效是从上而下的关系,在考核目标分解时严格按照从上至下的纵向逐步分解即可。但在实际操作过程中,并不是所有的工作能都如理论般直接进行纵向分解。正是由于这样,所以每次设定的关键工作目标成为了上下的一种“博弈”,员工认为所设目标不合理,管理者认为要保证部门绩效目标的达成,当无法达到一致,最终伤害的就是公司整体绩效。

部门管理者一般是关注本部门的关键业绩指标(KPI),就是要抓住部门最最核心的职责,不能为了捡了芝麻而丢了西瓜,顾此失彼。关键工作目标符合二八原理,即20%的关键工作决定了80%的最终业绩,就某一项工作而言,其20%的关键行为决定了80%的工作结果。

另一个问题就是部门管理者之间存在的管理水平差异导致对下属及自身要求有所区别。经常会出现这种情况:张三、王五分别在甲、乙两部门工作,工作表现都非常优秀。一个考核周期结束,两个部门的组织绩效得分都是B等级。但由于甲部门的管理者要求严格,部门内个人绩效得分普遍偏低;乙部门管理要求相对较松,部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终,张三和王五个人及部门组织绩效一样优秀,但张三的考评分数却不如王五。 这种不可避免的主观性(在目标设定、考核过程中都是不可避免的)造成考核“基准线”的差异,从而影响最终员工个人绩效,最后导致部门之间的不平衡。长此以往,可能导致的结果是: 整体绩效相对优秀的部门管理者为了维护本部门员工的积极性和相对公平,势必采取相应的方法拉近这种差距(毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系,还要维护部门和谐氛围),从而降低对自己及下属工作要求的标准,以寻求与其他人的相对平衡,员工则会因为感觉干好干坏一个样而失去追求更高目标的热情和动力,组织绩效相对较差的员工因为没有压力也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题,以至工作绩效难有提升。最终所有绩效考核工作流于形式,无法达到或是提升部门的整体绩效,甚至倒退。


三、 员工个人

员工个人关注点是目前本职位、本岗位的发展。在一个周期内,个人的绩效结果反映具有一定的短期性,通常直接反映在岗位所承担的关键业绩指标(KPI)。你所承担的岗位角色绩效与部门绩效的磨合、关联程度,直接反映了个人绩效、部门绩效短期性和长期性的统一。

绩效管理通过设定科学合理个人目标,为员工个人指明努力方向。部门管理者通过绩效沟通及时发现下属工作中存在的问题,给下属提供必要的工作指导及支持,分析工作中的长处与不足,并找到绩效差距,督促员工进行绩效改进与提升,员工个人就工作态度以及工作方法进行改进,保证个人绩效的提升,从而保证组织绩效目标的达成。

另一方面,员工个人的关键业绩指标是否具有适当的挑战性会对组织绩效产生不可忽视的影响。只有不断地往高绩效提升,个人才能得到提升与发展,经过绩效的持续管理,组织和个人的绩效才会得到长久而又全面提升。


四、 总结

任何管理工具都不是十全十美的,绩效管理同样也是如此。无论采取多少技术手段、科学方法,最终的考核结果也无法达到百分之百的准确。放大一点来说,即便企业有一个最完美的绩效管理制度,由于组织中存在对资源的分配差异性,因而潜在的利益冲突总是存在。因此,管理者所要做的就是提供合理、客观的参考依据,让资源分配趋向合理,让员工最大程度地感受到公平,从而使员工的各种行为最终向企业的目标倾斜。