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多项目管控模式与组织结构分析

河源区域公司名园项目部 黄敏

     过去一段时间房地产行业的快速发展,使很多房地产公司规模扩张很快。而随着开发项目数量、区域的增多和业态的更加复杂,各公司在扩张过程中必定会遇到原有的管控模式和组织结构不能适应发展需要的问题,而在模式、结构调整的过程中,会在管理上造成一些混乱的地方,也在整个组织结构上遇到一些麻烦,不得不进行不断的优化和调整,这是目前房地产行业普遍存在的问题。

至于采用什么样的管控模式和组织结构,由企业发展战略、内部能力基础、外部市场需求、区域、产品业态等决定,并没有最好的模式和结构,只有现阶段最适合的模式和结构。模式和结构的选择必须适合其特定的环境和有完善的配套手段。

下面对常见的管控模式和组织结构做一些简单的分析。

管控模式

通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型,三种模式特点如下:


 


财务管理型集团管理模式的优点和缺点

优点: 

1、母子公司之间的产权清晰,子公司成为完全独立的经济实体。 

2、母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好,母公司可增持;子公司发展不好,母公司也可退出,可有效地控制母公司的投资风险。 

3、母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制,减少了母子公司之间矛盾。 

缺点: 

1、控制距离过长,信息反馈不顺畅。 

2、母公司与子公司之间信息不对称,难以实施有效的控制。 

3、子公司内部容易产生事实上的内部人控制。 

4、母子公司的目标容易不一致,不利于发挥集团优势。




战略管理型集团管理模式的优点和缺点

优点:

1、集团总部与下属公司的机制是决策和执行分开,产权经营和产品经营分开,集团总部与下属公司目标明确,可以实现下属公司的激励。 

2、集团总部与下属公司的资产关系明晰 ,集团总部的风险局限在对下属公司的出资额内。 

3、集团总部专注于战略决策和资源部署,通过决策控制保证集团总部与下属公司的整体发展方向,有利于发挥集团总部优势。 

4、由于更多的决策环节在下属公司层级中解决,大大提高决策效率和企业的应变能力,有利于多元产业的企业实现快速复制式的规模扩张。 

这种管理模式适用于进入成熟期、管理体系相对健全,具有明确的战略规划和战略管理,并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行的管理。 

缺点: 

1、信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。 

2、战略管理协调功能的执行不好会造成集团总部与下属公司矛盾。 


操作管理型集团管理模式的优点和缺点

优点:

1、子公司业务的发展受到母公司的充分重视。

2、由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系,控制距离短,母公司能够及时得到子公司的经营活动信息,并及时进行反馈控制,控制力度大。

3、子公司的经营活动得到母公司的直接支持,母公司能够有效地调配各子公司的资源,协调各子公司之间的经营活动。

缺点:

1、母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰,母公司的风险增大。

2、集权与分权关系敏感,若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。

3、子公司往往只重视眼前利益,子公司的长期激励不足。

4、由于管理部门重叠设置,管理线路多,会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮,管理成本增加。


按照企业战略发展的需要,管控模式一般会有如下变化过程:

 



组织结构

根据对项目的授权程度,房地产企业的组织结构大约有以下三类

 

如考虑到集团和区域化等维度,则根据规模大小还可以细分如下五种形式

定      位

总部分部

职能制业务的操作者项目部: 建筑施工环节实施者

(职能制的企业没有下属分部)

矩阵制总部从项目的直接操作者向管理者转变,经营管理的重心围绕一线展开项目公司(项目团队): 项目各个环节的实施者

总部+项目公司项目财务指标的管理者项目公司:项目各个环节的实施者

集团总部+区域公司(区域总部)+项目公司(项目团队)专业型的管理者、支持者区域公司(区域总部):利润中心,项目方案的设计者,具体决策的执行者

事业部制战略导向型:资源整合平台,服务支持和协调监控中心事业部型的子公司:完善的运作职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心

直线职能制的模式中,项目经理弱职能,隶属于工程管理部门,高层副总充当项目协调者,管理层级清晰,由于符合中国文化特点,在少项目模式中广为采用,但在多项目环境中时容易出现高层协调工作量多,工作协调成本高,形成决策堆积。


矩阵型组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物,这种组织结构中既有适合于日常运营的职能型组织结构,又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。一般用在跨职能部门的项目和用在管理规范、分工明确的公司。这种组织结构根据职能制和矩阵制的混合程度不同,又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。在矩阵型组织中,项目组通常有全职的项目经理,项目组的其他人员来自各个职能部门,他们在必要时可以为项目兼职或全职工作一段时间,因此项目组的成员具有“临时性”,但作为项目组整体来说,具有“专职性”。


矩阵结构的主要优点有: 

1、有利于加强各职能部门之间的协作配合。通过具有横向报告关系的管理系统,把各职能部门的有关人员联系起来,便于沟通信息、交换意见;同时,有关的职能人员参加了项目小组以后,承担着共同的任务和目标,整体观念得到加强,能够促进职能之间的协作。 

2、有利于顺利完成项目,提高企业的适应性。采用矩阵结构,可根据完成某一特定任务的要求,把具有各种专长的人员调集在一起,做到集思广益、各展其能,加之横向协调方面的优越性,有利于该项目任务的顺利完成。 

3、由于矩阵结构内部都有两个层次的协调,这样就能够减轻上级主管人员的负担,有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划,以及对执行情况的监督。 

4、有利于职能部门与项目部相互制约,保证企业整体目标的实现。

矩阵结构的主要缺点有: 

1、组织的稳定性较差。按项目成立的组织,其成员经常变动,人事关系不稳定。同时,小组成员来自个职能部门,任务完成后仍要回去,容易产生临时观点。 

2、双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此,职能部门、项目部和下级单位的人员之间,需要花费大量的时间进行沟通,致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。需要解决专业能力建设和效率之间的矛盾。


项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式,项目经理权力较大,优点是权责清晰,但是存在着较大的项目执行风险,一旦项目经理的能力不足,将很可能导致项目的失败。存在过度授权下的能力风险和道德风险。


组织结构的转型规律:

 


一般情况下公司的组织结构与公司所处发展状态的关系:

 


组织结构的一般应用情况:

本地同城少项目适合采用直线职能制,职能制的核心是权责的合理和流程的清晰。

本地同城多项目或标准化程度高宜采用弱矩阵制,强化专业管理,弱矩阵制的关键在于合理的机制和强有力的计划体系。

异地多项目或业态差异较大时宜采用强矩阵或项目公司制,强化核心环节的管理,并尽量减少总部和项目之间的流程长度。


总结:管理无定式,但一定是有逻辑的。

不存在最优的组织模式---组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。

存在选择组织模式的标准---选择组织模式基于组织所期望的行为模式,而这些行为则基于组织既定的战略的方向。