卷首语 同促转变 共谋发展
专题:聚集管理模式 多项目管控模式与组织结构分析
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光“大”不行,“ 恒大”才是硬道理
以镜花缘为例,浅谈景区管理模式
管理锦囊 绩效管理之初体验
浅议目前的绩效考核制度
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以镜花缘为例,浅谈景区管理模式

河源区域公司镜花缘项目部 陈建锋

伴随着中国经济的高速发展,旅游景区正在悄然兴起并迅猛发展。但是我们也认识到在蓬勃红火的旅游背后存在的机遇和风险,必须充分利用市场机制,积极探索旅游景区经营管理的新模式。笔者尝试以镜花缘项目部为例,浅谈景区的新型管理模式。


一、镜花缘项目部现阶段实行的管理模式

(一)组织架构

镜花缘项目部是在集团董事会领导下、在集团总部职能指导下负责景区的日常经营管理工作,以总经理负责制为基础,建构四人为领导核心的经营班子的层级管理。同时设置行政部、财务部、市场部、会所、物业部、项目经营等部门,并明确各岗位职责,确保既没有盲区,也没有交叉重叠。整个管理模式依靠体系来维护,依靠制度来约束,每个人发挥自己的力量,每个岗位履行自身的职责,从而形成一个良性循环的有机的整体。

(二)管理制度

管理制度主要包括考勤制度、财务制度、奖惩制度、会议制度、人力资源、工作日志、薪酬管理等一系列基本的管理制度,并随着景区发展需要不断进行修订与完善,同时要求各职能部门在遵循公司制度的前提下,根据实际需求制定出部门相应的制度、规范与标准。

工作流程主要包括费用报销、采购审批、项目申报、请休假、服务接待、人员招聘与离职等一些基础的工作流程,并与职能分工、管理制度相结合,减少不必要的审批环节,既要明确分工,又要强调协作,从而确保工作的效率。

(三)监督检查体系

监督检查体系主要是指景区各部门主管对职责范围内工作进行自检,行政部门定期对各部门工作进行监督检查,加上游客的反馈意见、政府的要求及总部的定期督导共同形成监督检查体系。有效的监督检查体系不仅能够为管理体系的正常运转保驾护航,而且能够最大限度做到防患于未然,并能持续改进对游客的服务质量。

(四)经营目标与资金预算管理

镜花缘项目部现阶段实行的经营目标管理方案,是用来对员工进行绩效考核与行为激励的一种手段,这就要求景区经营任务目标的制定有一定的前瞻性,同时又有实际的可操作性,才能对景区管理起到推动与促进作用。由于景区所面临的内外部环境(景区品牌、政府政策、市场、竞争对手等)复杂多变,镜花缘项目部管理团队特别是经营班子需要对景区内外部环境进行深入了解与分析,才能制定出多方认同接受的经营任务指标。但如果环境变化了,目标与预算应随之变化,否则就会造成目标任务是虚的,预算管理是假的,不仅没有任何指导意义,反而会影响士气,并扰乱整个管理系统。

(五)职责权利相结合的绩效考核

就旅游行业而言,景区的工作环境与生活条件相对艰苦,从业人员的工资相对偏低,如果没有相应的绩效考核措施,提振士气,增强凝聚力,仅靠人性化的说教是起不到多大作用的。所以镜花缘项目部实行职责权利相结合的绩效考核制度,景区的绩效考核与任务目标、成本控制挂钩,并与责权利相结合,确保其有效性。景区根据每月的经营目标实行绩效工资,并结合员工日常行为进行考核,在一定程度上确实能够调动员工的积极性,取得了非常较好的激励效果。

(六)突出各层级管理人员的作用

各层级管理人员是维护景区管理体系的中坚力量,必须充分激发他们的主观能动性,否则即使集团总部职能部门有科学的管理方法、先进的管理模式,也只能是心有余而力不足。项目部根据管理人员的素质结合集团管理的要求,首先要求各层级管理人员产生认同感,也就是认同景区管理模式,认同上级领导,认同目标任务,只有这样才能从主观上产生执行力;其次明确各管理岗位的责权利,并加强日常的督导与培训,不断提升管理人员的管理能力与服务水平;同时积极在管理实践中锻炼队伍,如部门负责人在夜间值班可作为值班经理代表总经理行使职权,以此来激励他们站在更高层面思考问题,从而增强集体责任感。总之,培养出强大的中层骨干力量,培养他们“如何正确做事”的能力,让他们承担起维护管理体系的责任,将管理者从日常琐事中解脱出来,把时间、精力投入到“如何做正确的事情”上面来。

镜花缘项目自2010年转制以来,通过以上的管理方式的试验,游客及经营收入每年都有一定幅度的增长,管理队伍的素质及业务、服务水平也不断提高,经过这几年的实践证明:现行的管理模式是可行的。


二、  个人对景区管理模式改进的一点建议

(一)进一步明确景区经营班子的角色定位

在集团的组织结构中,项目部的经营班子作为景区管理最重要的组成部分,是集团总部与景区项目之间的纽带,但不同于一般意义上的中间管理层,独立性相对较强,在管理过程中更多地是扮演领导者与管理者的角色,并在相当程度上决定着一个景区的成败。在景区经营管理过程中,景区经营班子应严格按照管理模式的要求,建立起相应的管理体系,并使各层级管理人员承担起相应的职责之后,转变角色,努力使自己从日常琐事中解脱出来,思考如何去做正确的事而不是正确的做事,不断创新思路,在资源整合、产品提升及营销推广上下功夫,不断地挖掘潜力,扩大景区知名度与影响力。

(二)重视景区管理者的创造力

景区游客出行动机各有不同,但普遍存在求新求异的心理,都喜欢追求新鲜感、个性化与差异化,这与酒店客户追求“舒适、安全、私密、便捷”有所不同,从而导致来景区重复消费的可能性较小,这就注定了景区需要不断地创新,无疑给景区管理者提出了更高要求。景区管理者除了强化执行力之外,更要重视创新能力的培养。避免出现僵化呆板的局面;在营销推广上要深入分析自身资源,创新营销方式,做到“大活动适当,小活动不断”,以便尽快聚集人气,打开市场局面;产品提升与项目开发上要立足核心资源优势,遵循滚动经营模式,不断开发新的项目。

(三)经营目标激励管理

制定切实可行而又具前瞻性的目标,不仅对景区管理工作有着极强的指导意义,也能起到非常重要的激励作用。由于旅游景区对环境变化非常敏感,经济形势、政府政策、区域交通、天气状况、安全情况等有所变化,就有可能直接影响到景区的客流量与经营收入,因此目标制定不能一成不变,而是要随着环境变化而及时做出调整。作为景区项目的高层管理人员,与集团各职能部门其他人员相比,承担的责任更加重大,付出的代价更多,为了让他们能够更好地维护公司利益,更好地安心本职工作,公司在制定目标激励等相关政策时或考虑相关制度的执行时,应适当相根据当地的实际情况有所侧重或倾斜,并使之有一定的市场竞争优势。

(四)建立有效的沟通机制

良好的沟通来源于有效的沟通机制,景区管理者的目标激励、绩效考核以及日常督导都离不开有效的沟通。由于景区管理者长期离开总部难免会有生疏之感,为了避免这种情况的发生,公司总部与景区管理者之间建立有效的沟通机制更显必要。除了工作内容沟通之外,对生活上的关心,也能够增进景区管理者之间的情感,从而使景区管理者提高归属感、认同感,起到稳定队伍的作用。

(五)注重景区管理者的培训提升

培训工作应该以制度化的形式予加以明确,不能随心所欲,不能因人而异,不能半途而废,应持之以恒,常抓不懈。要充分考虑到景区管理者实际的学习氛围与学习环境,制定出相应的激励措施,让团队成员能够真正在工作中学习,在学习中提升,不断提升综合素质,增强工作能力,并与本职工作相结合,有效地提高工作效率。最大限度的把景区管理者从日常琐事中脱身出来,把较多精力和时间放在与本职工作相关的学习、提升、培训、考察等方面,这样一方面有利于不断创新思维,创新模式,丰富项目,以满足游客“求新求异”的心理需求。

(六)明确的责权分工及考核指标

项目部的经营班子有明确的责权分工及考核指标。首先项目部的经营班子是联系总部与景区之间的纽带,在景区管理过程中扮演着执行者与领导者的角色,是公司最为核心的竞争力,也是公司智库的重要来源。政策方针的制定和实施,必须统一思想,统一行动,前提是经营班子成员之间的沟通、理解和尊重。心齐才能风正,否则,只会思想混乱、形不成合力。相互补台,好戏连台;相互拆台,全部垮台。每一名管理者要从本企业的大局出发,从员工的根本利益出发,少一些自我意识,多一些集体意识;少一些个人利益,多一些集体利益,切实维护班子的团结。对副职而言,因其是正职的参谋和助手,在班子中有自己的职责和分工,享有有限的权利,负有限的责任。要当好参谋、助手和骨干三个角色,行使工作职责时主动想事、干事,敢于承担责任;在处理问题时,对超越职责的事情不擅自做主;对于集体的决策,要坚决执行,在个人意见和集体的意见发生矛盾的时候,要按照集体的意见办;对于工作上遇到的原则性问题,要敢于坚持原则,同时选择尊重、诚恳的恰当方式向领导集体和一把手反映。在工作上既要依靠集体领导,依靠一把手的作用,及时请示、汇报分管工作的进展情况,争取更多的支持,又要对工作上遇到的问题独立思考、大胆负责、不推不拖、及时处理。      

总部职能管理是集团的中枢机构,不仅要督导检查景区日常管理工作,而且经营班子的工作给予支持与服务,制定对经营班子一系列明确的考核指标,根据考核的实际情况对不称职的景区管理人员有建议罢免的权利与义务。

综上所述,在景区的管理模式中,只有景区管理者与总部职能管理两者相辅相成,形成一个有机的整体,景区才能真正集团化管理,才能不断发展壮大。