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光“大”不行,“ 恒大”才是硬道理
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管理锦囊 绩效管理之初体验
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浅议目前的绩效考核制度

湖南区域公司 曾新艳

随着企业管理水平的提高,绩效考核作为人力资源管理的重要手段,被越来越多的企业重视和应用。但在实施过程中,绩效仅仅只有单纯的考核,没有相应的管理,考核也就流于形式,丧失了实质性的结果。通过绩效考核提高员工的积极性、创造性,则必须重视加强对绩效的管理。

   从湖南区域公司目前KPI考核的实际情况看,绩效管理在一定程度上仍停留在制度文本上,员工对绩效考核的重视程度不高,究其原因,个人认为主要在于以下方面:

   一、人力资源管理者对绩效考核与绩效管理的定性是否明确?

人力资源管理者要明白什么是绩效考核,什么是绩效管理。所谓绩效考核,就是关注于结果,重点在于“考察和核实”,主要是看员工的工作业绩是否达到了公司的期望值。所谓绩效管理,就是关注于过程,强调“管理”两个字,目的在于通过一个系统的工作,把一个组织或者个人的业绩提升上去。目前公司的考核,对于员工而言,就是月初月末的考核表的填写,员工被关注的也仅仅只是结果,中间的过程由谁来把控?缺乏了绩效的管理过程,考核也仅仅只是一种形式。

二、绩效考核信息沟通是否通畅?

绩效考核的宗旨是发现问题,解决问题,提高绩效。绩效考核没有达到预期目的,与信息沟通是否通畅关系很大。由于缺乏与员工的有效沟通,致使员工参与度不高,制定的考核指标缺乏可靠依据,评价指标不明确,绩效评价不现实,考核结果难以信服。 

绩效考核的目的不是制造员工之间的差距,而是实事求是的发现员工之间的长处与短处,扬长避短进而有所改进和提高,绩效考核要以尊重员工的价值创造为核心,它虽是按行政职能结构形成的纵向延伸的考核体系,但同时也是一种双向的交互过程,考核者必须把工作要项、目标及工作的价值观传递给考核者,赢得广大员工的支持,使双方达到共识,形成良好的考核环境,同时,借助考核体系,在企业中形成价值创造的放大体系。

三、是否具有明确的奖惩机制?

企业管理的关键是要在管理中形成回路,形成企业成长的正向机制。对员工的考核评价要对企业的价值创造中发挥牵引和激发作用,就必须发挥好考核分配的杠杆作用,建立明确的奖惩机制并落实到实处。考核分配不仅包括工资、奖金及其他物质福利类的分配,还包括职位的晋升等。在工资方面,要充分让个人的能力、绩效在工资的组成结构中占据合理的位置,并成为个人工资提高的主要因素。更重要的是要加强工作本身的激励,不断创造有挑战性的岗位交给有创造性、进取精神较强的高绩效员工,给他们创造更大的职业生涯发展空间。

四、对考核者是否建立了有效的监督机制?

不受监督的权力注定有被滥用的倾向,由于员工不参与绩效评估的过程,仅仅是对最终的考核结果拥有知晓的权利,易对员工造成部门领导凭主观印象和个人好恶对下属进行考核。同时,投诉渠道的不畅通,员工受到不公平的评价是无处投诉,会致使部门领导在考核中滥用权力。因此,健全的考核管理必须建立有效的监督机制。

上述是对目前考核制度的拙劣认识,希望对公司的考核工作有所借鉴。